四海家具柏明顿阿米巴经营咨询项目启动
行业分析
纵观过去 10 年，中国家具行业经历了一个高速发展期。这个时期，家具行业的发展主要是以量的扩张为主，初步建立起了门类比较齐全，同时与国际接轨的完整的工业体系，家具产品已经达到了满足人民生活需要和国际市场的需要。
在未来 5 到 10 年，在国际家具产业转移的大背景下，中国家具行业将进入第二个高速发展时期。现代技术进步促进家具生产日益规模化，成本及价格的剧烈变化将迅速打破原有竞争格局。
企业背景
四海家具于 1971 年在香港创立，主要经营范围涵盖家具研发制造、家具出口、专卖店零售、商场家居销售、家居装潢、软装设计等多个领域。四海家具专注家居产业，高效整合产业资源，不断创新商业模式，实现企业跨越式发展。四海家具拥有四大知名品牌：欧式古典品牌“卡芬达” 、意大利后现代品牌“奥卓”、新美式品牌“十二橡园”、新时尚品牌“莱偲桃”。
存在问题
一、战略定位不清晰
以产品思路指导经营，缺乏以实现客户价值为目的的思维，文化战略未同步公司发展，公司未形成明确的三层业务链。没有制定竞争战略，被动跟随市场变化。缺乏战略落地系统的执行路径。
二、组织规划不完善
直线职能制为基础的组织架构，层级多，公司决策人只有总裁 1 人，运作效率偏低。价值创造部门职能碎片化。有职责交叉和割裂现象。有多头汇报现象。
三、工厂没有经营核算，也没有经营指标
1、工厂有核算基础，但未定价、未按经营报表进行核算。成本核算数据提供不及时。
2、数据来源和逻辑不清晰和透明。在运行实施方面，都有日周月例会和年度经营计划，而且也在执行问题跟踪系统。但会议只跟踪管理指标没有经营指标。
四、缺乏复合型人才
人员素质与职位不匹配现象严重。“商业部门创新少，不够系统，不够专业和专注，复合性人才缺。 ”
五、绩效占比低无激励作用
1、月度绩效工资占总收入比例小，无激励作用。
2、年度奖金和基金与工作贡献相关性弱，计算不透明，收益率高，占年总收入比高，只起到留人的作用，无法激发人产生业绩。
项目启动
2015 年 12 月，四海家具携手柏明顿管理咨询集团正式启动“阿米巴经营管理咨询”项目。
柏明顿阿米巴定制方案
一、战略梳理方案
明确战略管理部门，规范战略管理职责；与时俱进，全员参与，形成新的经营理念和战略目标；
二、组织规划方案
整合设计开发中心，增设产品经理，强化产品开发与管理职能；成立工程事业部、电商事业部，筹建大家居事业部；
三、阿米巴运作方案
整个公司分为 12 个巴，其中总裁办、人力行政中心、财务管理中心、审计监察中心、IT 部、基建办、商学院 7 个预算巴，供应链事业部和工业事业部 2 个成本巴，商业事业部、整体家居事业部、荣耀事业部 3 个利润巴；
项目亮点
1、一个“模式”导入
导入“分、算、奖”的经营模式，巴长关注收入、成本费用，同时通过内部交易规则的建议，将外部市场机制引入公司内部，消减了“浪费”、提高了运营效率。
2、一个“系统”构建
构建了以报表为基础，经营分析、经营报告、经营会议、经营改善的循环闭环“业绩跟踪与质询系统”，从而奠定用数据、报表构筑战略实施的基础。
3、一个“业绩”突破
在整体市场环境低迷的情况下，仍然达成了年度销售目标，利润比上年略有增长。每个工厂材料耗用比上年减少 8~12%，每个工厂专案推进每年节省 20~30 万元，通过工厂整合，租出的厂房增加收入 800 万元/年左右。
4、一个“能力”提升
阿米巴经营，表象是经营效益的提升，本质是团队能力的提升。通过项目实施，商业事业部总经理、一厂厂长、五厂厂长、六厂厂长、卡芬达厂厂长、华东大区总监、北
方大区总监等经营能力具有比较明显的提升。
5、一个“组织”打造
以管理看板为载体，以经营数据为准绳，以团队 PK 为手段，以专案改善为抓手，打造了“全员参与型组织”。
客户分享
1.总裁小何生：两位老师要继续辅导和支持我们，我们在你们的指导下进步很大。我对公司的未来充满信心。
2.工业事业部总经理黄总：阿米巴让我们缩减了一个工厂的厂房面积，现在租出去，一年多 100 多万收入。我们可能领悟的慢一些，但阿米巴确实对我们帮助很大，感谢顾问老师。
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